2. 2013年8月微信5.0发布后，里程碑式的开始了移动端的支付功能，并开放了公众账号，企业可以在微信开放的接口下开发更多的应用，因此2013年的四季度至今，“O2O”频频出现，甚至有人将2014年看做是O2O的元年，那么微信的应用开发，甚至是手机端的建设是否就是O2O？实质线上线下融合原没有这么简单，建设的核心就是要将信息流以及商品流做打通，至少要从两个大的层面去思考，首先是围绕消费者做布局，将消费者放置中心，跟随消费者的消费路径和消费习惯，从“营销-销售-支付-交付-服务”形成一个完整的闭环；其次是企业针对这个闭环，从企业运营的角度出发，做“企业资源整合中心”，整合的重点有商品、库存、订单、结算、会员等，而这些属于一个大的中心层，将原来渠道，如实体店、电子商务、移动端、呼叫中心等的商品流及信息流做完资源整合后，才可以根据企业策略及消费者的需求进行分发执行。如果按照这样的框架，微信端的应用开发甚至更多形式的移动端的构建都可以看做是消费者闭环中与之做触点的端点，清晰了这个框架，至少企业在做建设时候可以尽可能的避免“盲人摸象”的盲目投资建设。

诸如像美邦、GXG、绫致这样的企业，线上线下都有自己清晰的定位，在建设O2O时，就不会简单追逐只有营销层面的建设，而是前后端进行同步进行，甚至认为企业内部业务资源整合才是整个O2O建设的重点。

3. 时常说O2O是“一把手”工程，即便有了上述对于从行业及内部业务建设有了越来越清晰的思路，但是O2O毕竟是一场撬动原有体系的巨大变革，企业主在下定决心的同时，还是需要有计划、有策略、有步骤去一步步的进行，达芙妮就曾经组织了权重很高的、由集团CIO、COO、电商副总组成的战略项目委员会进行O2O项目的推动与执行。

4. 如果要全部想清楚O2O到底要如何推进再开始进行建设，按照现在互联网的速度，恐怕已经错过几波红利，或者几轮试错的机会，从最近频频出现的移动端抢支付用户之争、平台间联手、收购等案例中可以得到佐证，传统企业在互联网时代下是参与其中的很重要的一部分，在这股大潮中，企业首先应该秉承“以终为始”的理念下做建设，但思路建设过程中，仍然可以按照阶段划分进行建设，否则想再多，没有执行，没有阶段性的落地结果，则永远只能看到市场潮起潮落，而自身的生存空间逐步被萎缩，在我们和一家品牌集团企业沟通过程中，对方项目执行者也坦言，O2O作为该集团一项重要战略，包括董事长在内的很多高层都很重视，有了一把手的支持，项目有了最基本的保障，但建设过程就需要有策略：

第一，要有一个大致该集团的O2O理念和方向，至少有一个大概的业务蓝图，当然这张业务蓝图不可能一下子就完全清晰，需要在具体执行过程中进行微调；

第二，需要在内部进行宣导，一种宣导方式是灌输概念和企业未来的目标方向，另一方面可以通过建设某一节点，进行局部效果呈现，以此来进行内部思维调频；

第三，要想企业全体有意识参与，游戏规则的制定显得尤为重要，特别在初期需要调频的阶段，需要让终端的组织能够“有利可图”，市场行为还是需要利益来驱动，当然利益决策不可能一成不变，随着业务深入程度、思想意识的变化、企业目标及行业的变化而进行相应的导向调整；

第四，以上如果属于业务端的梳理，那么接下来按照业务实现的要求，就要展开信息化的梳理与重构，毕竟原来的系统建设所支持的业务模式有别于未来的O2O，也是一项巨大的工程，甚至不是某一个软件所能支撑的，而是由解决方案来做支撑的，因此信息化再造的前期更加需要前期业务端的再造，这样才能提出合理的再造需求，来支持新业务的拓展。

综上所述，传统企业在互联网时代下，无论内部还是外部的压力，都有了转型的需求，很多企业尽管有了这个意识，却遭遇困惑，感到无从下手，越来越多的企业开始践行O2O，尽管没有完全的定论，但也可以初见端倪，至少我们可以从目标定位、内部利益重塑、整合内容、整合策略及整合执行等方面进行思考和探讨，寻求出适合企业创新变革的践行之路。

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