企业家们普遍认为历史上山东不是一个时尚的区域，造成了国人认为山东做不出时尚产品的思维惯性，舒朗如果让全国的加盟商到烟台来做加盟代理，困难比较大，在这种前提下，舒朗又是如何来一步步开拓市场的？吴健民称正是基于对这种形势的分析，舒朗创业初期就扎实地建设自营专卖店体系，自我认可，不断地挺进山东市场、北京市场，进而扩张到北方市场和南方市场。

中国企业很难做大，这也是困扰诸多企业家们的一大难题。针对这一问题，吴健民认为是企业缺乏远程控制能力所导致，这也是国内一些行业出现各领风骚三五年就销声匿迹的原因，一个企业将来能不能做的好，重点是人员的调控和指挥能力。

如何解决这一问题？吴健民以舒朗为例与大家深入交流，舒朗自成立之日起，就注重以山东总部外派的办事处、分公司管理人员为主的全国自营网点的建设，除拉萨外，全国已遍布舒朗营销网络，这很好地锻炼了员工的远程控制能力和部门协作能力，在信息互联、有效沟通等方面做好了快速高效的网络覆盖建设。舒朗这些年从深圳、武汉、南京、上海等城市反打，四肢伸向了全国各大城市。鉴于对近年来经济形势的预见，舒朗从去年开始快速反应，做出了回缩四肢、分切驿站的果断决策，缩短管理半径，对七大品牌进行细分化的市场布局，利用差异化策略，集中优势资源深耕细作，在关键的区域市场创造局部优势，实现以点带面的突破，抢占旗下各品牌的市场份额，这也是舒朗模式的成功之处。

同时，吴健民还指出舒朗在发展过程中，为了更好的驾驭多品牌、驾驭管理半径过长的大区、共享全产业链的资源，舒朗成立了总调度室，负责统一调度全国资源及所有品牌的资源，便于各品牌集中分配全国性的资源，非常有利于舒朗各品牌的成长。

对于现在风生水起的电商平台，企业家们也在探讨如何来平衡实体店与网上商城的运营关系。在吴健民看来，做企业不要让他人甩得太落后，也不要急着往前走，尤其是成规模的企业应遵循“治大国如烹小鲜、治企业如烹小鲜”的道理，企业发展应循序渐进、平稳前进，最好的做法就是融入电商行业，摸索其内在运行规律，逐步发展电商平台，与实体店形成一种良性互动的发展模式。

走进舒朗，企业家们认识到舒朗博取众家之长，在摸清整个行业形势的基础上，按照自己的思路和模式去创新和创造的同时，收获最大的是希望，不只是看到了舒朗未来的希望，他们也看到了自己未来的希望，尤其看到了中国服装行业的光明与希望。