在小S的代言上，赵浦也用了巧劲。“实际上我们算过，小S当时还在给宝洁的清扬做广告，高密度的广告实际上产生了协同效应。另外孕妇装的品牌辨识度很低，广告量上去后就产生了品牌差距。”赵浦说，“当时大家看到这么高密度的广告，大家肯定觉得这个公司超级有钱，也有人传说我们是台湾或者境外的公司。”

在品牌营销领域，赵浦以胆大、善谋、精细著称。世博会开会前一年，地铁广告商DMG提出在世博会期间广告费上涨1.8倍。所有人都认为这个决定太离谱，尤其是已经签订的多年合同怎么能突然涨价。赵浦反其道行之，他主动找到广告商，以当时价格的1.7倍签订了两年合同，而三个月后世博期间上海地铁广告价格涨至六倍。

他曾经为了投广告，一个人在上海来来回回地坐地铁，上车下车寻找最好的广告位，仔细比较各种地铁广告之间的前后关系，津津乐道于“把竞争对手的广告都收拢到自己的笼子里来”。

“广告投入能够直接拉动销售。将销售额的10%拿出来投放广告是值得的。”赵浦说，而在行业内，这个比例可能只在3%，甚至更低。

在成功塑造品牌之后，赵浦开始热衷于将“十月妈咪”引导为一家类似于Zara的服装公司。2004年的时候赵浦到西班牙ISEC商学院拜访，他问教授为什么西班牙品牌Zara不将生产转移到中国来，而是留在了西班牙？教授的回答是，时装的气候因素对服装企业影响很大，对于时间的精准把握直接影响了产品的成本。

赵浦由此了悟了流程成本控制的方法。十月妈咪自有工厂的一百多名工人专用于弹性精益生产，一旦出现了季节性的补单，这家工厂可以一个上午就出整批衣服，从而迅速弥补不同地区的缺货口。而如果将补单放到其他工厂里，可能需要一周后才能出来整批订单，这种生产管理的方式用于气候变化版图巨大的中国市场有着独特的优势。

目前，十月妈咪的生产中80%以上为代工，仅有的不足20%的生产由自己的工厂生产。目前赵浦的工厂仅有100多人，而且他坚决反对再扩大工厂的规模。

“扩大以后管理难度加大，因为公司管理和工厂管理完全是两套模式。”赵浦说，在这一百多人的工厂里，他采取整件车工的模式，也就是说一件衣服由一个工人完成，完全抛弃了流水化运作。

“很多人说你为什么不做JIT，引进流水线操作，但是那都是把人当作机器来考量。而实际上，我期望未来我们将不再是一家服装公司，准确地说，我们是一家TMT公司。”赵浦反复强调这句话。“你注意到没有，在地铁电视里的十月妈咪广告，都写得是十月妈咪驾到！在专业人士看来违背广告原则：第一没有提及产品，第二没有任何属性。但这就是我想要塑造的概念，未来，十月妈咪是一种认同和体验。”

“我们一直在诉求一个性价比最好的产品。我们不是价格最低的，但从品牌、设计、面料各方面而言，我们要做性价比最好的产品，最终这个价值链将形成一个平台。”

这与赵浦十年前建立代理平台还是塑造自有品牌的犹疑完全不同，这是一次螺旋式的上升。他认为，在没有品牌的时候，多元化意味着丧失自身竞争力。而在品牌成熟之后，如何建立平台，迅速整合多个品牌资源，实现线上与线下的资源整合，是下一个五年需要面临的最大挑战。

为此，十月妈咪已经开始尝试建立多个子品牌。2010年，这一品牌推出了婴童服饰，2012年他们宣布代理意大利高端孕妇装品牌P.B.,预计在杭州开第一家专卖店。在APP应用上，赵浦开发了“孕妇日记”和“BabyFace”应用工具以营销品牌。“胎毛笔”、“月子餐”等多元的服务品牌开始进驻门店，以寻求平台服务上最大的契合。

赵浦一再推迟上市的时间表。当年签订投资协议时，红杉要求三年内，即2014年上市。而赵浦最终将时间表推迟到2016年，“我需要在上市前解决三个问题。”赵浦称，这三点在于建平台，打周期和夯实基础。他希望将目前的孕妇装业务转而成为集孕妇、儿童服装，以及多个孕童服务的平台。

“未来几年，终端零售额会从10亿到五六十亿，十月妈咪将会在孕童领域进入高速增长。”赵浦看到的机会不再仅仅是一个品牌的机会，而是一个整合平台的机会。

2011年底，十月妈咪在电商平台上做到了近7,000万营业额，预估2012年电商平台销售额超过两个亿。对于一个细分市场而言，电商销量超过三个亿，意味着这一品牌实现了对这一市场的绝对垄断。从目前的趋势来看，十月妈咪这一目标触手可及。